Por que medir o engajamento dos colaboradores?

Muitas vezes, pesquisadores e profissionais tendem a avaliar o engajamento com base em instrumentos de modo espaçado no tempo. Porém, o que as pesquisas têm demonstrado é que até mesmo funcionários altamente engajados podem ter um dia ruim e, às vezes, apresentar um desempenho abaixo do que sempre apresentam.


Desde então, muitos avaliadores passaram a acompanhar as mudanças diárias do engajamento no trabalho, coletando informações dos padrões de engajamento dos colaboradores com mais detalhes, ao longo do tempo. O que eles perceberam é o óbvio (que muitas vezes precisa ser dito): as pessoas mudam ao longo dos dias.


Uma das soluções sugeridas foi a de que as pesquisas de engajamento sejam realizadas a partir do relato dos colaboradores, perguntando sobre como lembravam que se engajaram nos últimos meses. Apesar de ser uma solução simples, ela é obviamente falha, principalmente considerando a natureza da nossa memória de longo prazo e capacidade de recordação. Metodologicamente essas informações não seriam confiáveis.


A verdade é que, para investigar o Engajamento, é essencial coletar informações de forma contínua, como uma experiência momentânea, transitória e que flutua ao longo do tempo. Determinados fenômenos exigem determinados tipos de medida, por isso, você não pode medir o Engajamento com base em recortes no tempo, pois, é da natureza do Engajamento a sua fluidez e mutabilidade.

 

A vantagem em adotar pesquisas contínuas de engajamento está no fato de prevenir os riscos dos vieses de memória. Mas, também, por permitir a identificação de correlações mais claras entre os níveis de Engajamento encontrados e eventos importantes que estejam ocorrendo na organização, contribuindo para ações mais rápidas e assertivas, visando contornar perdas em termos do desenvolvimento das pessoas e do desempenho no trabalho.

 

Uma forma simples de solucionar essa dificuldade, é com o auxílio da tecnologia, por meio das pesquisas de pulsos que, ao longo do tempo, vão coletando as percepções dos colaboradores e permitindo uma análise estatística mais acurada do Engajamento, sem encher os colaboradores de perguntas e sem perder a experiência mutável e fluída do Engajamento no trabalho.

 


MEDIR O ENGAJAMENTO É IMPORTANTE?

 

Na literatura, pesquisas demonstram que engajamento impacta em diversos resultados organizacionais. Em relação ao nível organizacional, podemos citar: maior margem de lucro, melhor desempenho dos colaboradores, maior fidelização dos clientes, maior produtividade, maiores retornos aos acionistas, menores incidentes de segurança.


Em termos individuais, os colaboradores tendem a apresentar menos estresse, mais saúde física e psicológica, melhor balanço de vida pessoal e profissional, menor tendência de desistência, mais satisfação com o trabalho, entre outros.


Alguns desses resultados foram calculados em termos de percentual, demonstrando que os maiores níveis de Engajamento estão relacionados com:


  • 17% mais produtividade
  • 10% mais satisfação e lealdade do cliente
  • 70% mais de segurança
  • 20% mais de receita
  • 24% menos turnover
  • 41% menos faltas
  • 40% menos erros

 

Quando estamos atentos ao nível de Engajamento da organização, também estamos cuidando da sustentabilidade do negócio, considerando fatores como capital humano, motivação dos colaboradores, índice de turnover e resultados financeiros e operacionais, além da própria qualidade de vida e segurança das pessoas no trabalho.


Então, se o engajamento é um fenômeno voltátil, o mundo dos negócios, com certeza, é ainda mais. Dessa forma, uma coisa é certa: se as empresas pretendem ser bem-sucedidas, em tempos de volatilidade, os líderes precisam entender e contribuir de forma ativa para ouvir continuamente seus colaboradores e estar atentos para a experiência dos colaboradores em sua empresa. Do contrário, estarão tomando medidas atrasadas, em um cenário competitivo e de mudanças constantes.




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Referências

 

[1] SUN, Li; BUNCHAPATTANASAKDA, Chanchai. Employee Engagement: A Literature Review. International Journal of Human Resource Studies, [S.l.], v. 9, n. 1, p. 63-80, jan. 2019.

[2] WELBOURNE, Theresa M.; SCHLACHTER, Steven. Engaged in What?: Creating connections to performance with rewards, recognition and roles. Virginia: Incentive Research Fundation, 2014.

[3] HARRIS, Stacey. Employee Engagement: A Changing Marketplace. [s. L.]: Bersin & Associates, 2010.

[4] HARTER, James K.; SCHMIDT, Frank L.; HAYES, Theodore L. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal Of Applied Psychology, v. 87, n. 2, p.268-279, 2002.

[5] WELLINS, Richard S.; BERNTHAL, Paul; PHELPS, Mark. Employee Engagement: The key to realizing competitive advantage. Development Dimensions International, 2005.

[6] HACKBARTH, Natalie; HARRIS, Dan; WRIGHT, Hilary. 2015 Employee Engagement Trends Report. Omaha: Quantum Workplace, 2015.

[7] BAKKER, Arnold B.; ALBRECHT, Simon L.; LEITER, Michael P. Key questions regarding work engagement. European Journal Of Work And Organizational Psychology v. 20, n. 1, p.4-28, fev. 2011.