Por Renato Navas
7 min leitura

Cultura organizacional tradicional: é possível mudar?

Entenda por que conhecer o jeito de ser da empresa é um importante aliado no desenvolvimento da sua equipe

O termo “cultura organizacional tradicionalé usado para se referir a empresas com relações de trabalho mais supervisionadas, com lideranças de controle e processos burocráticos. Geralmente, é um perfil identificado em organizações com muitos anos de atuação no mercado.

A característica é vista de forma negativa, se levarmos em conta os fatores que influenciam na cultura organizacional de uma empresa. O resultado de reflexos comportamentais internos com fatores sociais externos é o que explica essa categorização como sendo “tradicional”.

Afinal, um mercado cada vez mais pluralizado, com novas configurações das relações de trabalho e com empresas conhecidas pelo perfil inovador, tende a reeducar a interpretação de profissionais e do mundo corporativo.

Será, então, que uma empresa tradicional pode mudar o seu jeito de ser? É o que você vai descobrir neste artigo. Confira a seguir!

Ilustração de cinco colaboradores, vestidos com roupas sociais, passando engrenagens uns para os outros. Ao fundo é possível ver outras engrenagens desfocadas

A influência da cultura startup

A expressividade das startups no mercado colocou em xeque muitas características sobre a rotina das empresas. O modelo de negócio, que se tornou tendência mundial, teve aumento de 207% no Brasil entre 2015 e 2019, segundo dados da Associação Brasileira de Startups (ABS).

Com tanta força no mundo corporativo, elas introduziram novas tendências aos modelos de gestão de negócios tradicionais. Ao passo que a proposta das startups foi sendo conhecida, o que já se praticava e modelos antigos de negócios começaram a ser questionados.

Podemos elencar ainda outros movimentos de mercado que colaboraram para uma nova percepção de estilos de cultura organizacional:

  • Novos regimes de contratação, como a opção Pessoa Jurídica, sem vínculo empregatício;
  • A possibilidade do trabalho home office;
  • Processos seletivos que dão mais atenção à diversidade  e à transformação digital;

Esses são alguns exemplos a serem considerados quando falamos de uma nova forma de agir. Passaram a corresponder à cultura organizacional tradicional empresas com traços fortes de hierarquia, processos burocráticos e regras comportamentais mais rígidas.

Existe um jeito certo de cultura organizacional?

Precisamos ter em mente que existem diferentes tipos de cultura organizacional, para diferentes tipos de organizações. Sem uma definição específica do que é certo ou errado ou um modelo único a ser implementado em todo e qualquer negócio.

Assim como há empresas que optam por uma gestão inovadora, com as características que descrevemos acima, existem profissionais que se sentem melhor trabalhando em lugares com perfil tradicional. E, sim! A cultura organizacional pode mudar e pode se fortalecer.

Independente do negócio ser classificado como startup ou ser uma companhia fundada há anos. A cultura está relacionada ao direcionamento da visão dos executivos e à necessidade estratégica do negócio e essa visão pode variar de tempos em tempos.

O que é preciso para mudar a cultura organizacional tradicional?

A cultura organizacional pode ser transformada de forma significativa e a Ford é um exemplo inspirador para comprovar isso. Mas, antes de falar sobre a reviravolta da marca de veículos, devemos entender a cultura organizacional como um resultado e não como uma causa.

Líderes de grandes marcas, entrevistados pela Harvard Business Review, esclarecem que a mudança de hábitos e crenças são o reflexo da revisão e implantação de processos e estruturas.

Essa mobilização geralmente é fruto de momentos em que se revelam novos desafios, como refazer estratégias ou repensar um modelo ultrapassado de negócio. Foi o que aconteceu com a Ford, que se viu frente a uma crise sem precedentes e precisava de uma nova aposta.

O caso Ford

Depois de perder 25% da cota de mercado, a empresa estava prestes a falir em 2006 quando Alan Mulally assumiu o negócio fragmentado: as unidades atuavam de forma independente, sem nenhuma sintonia, e executivos escondiam informações uns dos outros. 

Como consequência, os colaboradores se tratavam de forma agressiva no ambiente de trabalho. Quando saiu da Ford, em 2014, Mulally deixou uma marca: o valor das ações lá no alto e lucros consideráveis por cinco anos seguidos.

O que ele fez? Pensou em ações que mudariam a realidade da organização, com firmeza e paciência para esperar os efeitos.

A cultura organizacional tradicional não muda da noite para o dia

Para virar o jogo do que vinha acontecendo com a Ford, o novo diretor executivo na época estabeleceu as seguintes práticas:

  • Reuniões periódicas entre executivos para compartilharem atualizações de cada unidade e apoiarem uns aos outros;
  • Chamou a nova estratégia de “One Ford”, a fim de integrar repartições do mundo todo, evitar desperdícios e agilizar processos;
  • Avaliação de todas as iniciativas da Ford de acordo com um sistema de cores (verde para “adequado”, amarelo para “cautela” e vermelho para “problema”);
  • Promoveu a responsabilidade pessoal, pedindo que os gerentes explicassem contratempos e progressos em grupo;
  • Nomeou chefes globais para fabricação, marketing e desenvolvimento de produtos;
  • Identificou marcas de baixo desempenho, vendeu marcas de veículos de luxo para manter o foco na produção de carros menores e eficientes em termos energéticos, com potencial de expansão;
  • Resgatou a missão da Ford de produção de automóveis de qualidade para as massas.

Tudo isso trouxe resultados, mas levou tempo. O que é absolutamente normal. Imagine chegar a uma sala de reunião com vários executivos, que, até então, agiam de forma desconfiada sem dividir informações, e pedir que compartilhassem experiências. Nada fácil, não é?

Porém, quando há clareza de onde se quer chegar, diretores e líderes seguem vencendo possíveis questionamentos e atos de resistência. A segurança de Mulally foi imprescindível para o êxito das novas diretrizes.

Enquanto todos os executivos tinham medo de parecerem vulneráveis, o CEO questionava a perda de bilhões de dólares e recusava prosseguir com a reunião. Depois que alguns tiveram coragem para falar a verdade, começou uma mudança gradativa de postura.

Até que, com o tempo, os colaboradores entenderam que falar abertamente favorecia o trabalho em equipe, o sentimento de confiança e as soluções eram viabilizadas mais rapidamente.

O que fazer enquanto gestor de Recursos Humanos

Como gestor ou gestora do time de Recursos Humanos, você sabe identificar o que levou o CEO da Ford a entender o que precisava ser feito em prol de uma mudança cultural na empresa? A resposta é simples!

Conhecendo os padrões comportamentais da organização, Mulally pôde perceber o quanto a cultura organizacional tradicional estava dificultando a evolução do time. Os valores vigentes na época não se adequavam mais ao que a Ford demandava para superar os desafios.

O framework detalhado no vídeo abaixo ajuda a  entender melhor como diagnosticar fatores como os que foram detectados pelo CEO da Ford:

Para ajudar a compreender melhor, Charles Handy propôs quatro categorias de cultura organizacional em um livro que faz uma analogia aos deuses gregos Zeus, Apolo, Atena e Dionísio.

Cultura de poder

Assim como Zeus é o deus supremo, esse tipo de cultura organizacional é descrito pela centralização do poder de decisão em apenas uma pessoa. É comum em pequenas empresas, e tem grandes chances de acarretar conflitos internos e limitar o crescimento do negócio.

As recompensas são fornecidas de acordo com o nível de interação com o líder, a hierarquia marca forte presença e é como se a empresa fosse uma espécie de teia formada em torno de uma única figura de liderança.

Cultura de papéis

Aqui, as funções a serem desempenhadas são mais importantes do que as pessoas. Handy compara essa categoria ao deus Apolo, pela organização e regras bem estabelecidas. Lógica, racionalidade e burocracia são pontos fortes nesse tipo de cultura organizacional.

Ela também tem como regentes organogramas pouco flexíveis baseando os processos. Com falta de interação e pouco espaço para ideias, os colaboradores tendem a se acomodar e o desenvolvimento de projetos se torna lento. 

Cultura de tarefas

Existe mais liberdade para exercer tarefas. A criatividade é uma contribuição bem-vinda e cada problema é destinado a um colaborador com expertise para executar processos específicos, visando boa performance.

A deusa Atena é relacionada por Handy à cultura de tarefas.

Cultura de pessoas

Dionísio é o deus escolhido pelo autor para descrever a cultura de pessoas. Como o próprio nome já diz, os colaboradores são o pilar da cultura organizacional e direcionam decisões e estratégias. 

Autogestão, pouca hierarquia, bom plano de cargos e salários e retenção de talentos são o pano de fundo para maior integração das equipes em busca de um propósito comum, definido pela empresa.

Como é a cultura da sua empresa hoje?

Interferir de forma consciente na cultura da sua empresa exige ter conhecimento sobre a estrutura e o impacto gerado nas pessoas. A dinâmica das relações e as reações mostradas pelos colaboradores no dia a dia têm muito a dizer sobre “o jeito de ser” da sua organização.

Por isso, para te ajudarmos nessa missão, recomendamos a leitura do eBook “Guardião da Cultura Organizacional: um guia prático para o RH”. Assim você ficará mais preparado para ajudar o seu time!

ilustração em que dois homens pardos olham e analisam dados simbolizando os guardiões da cultura organizacional

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