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Avaliação de desempenho: entenda o que é e como fazer

Foto de Renato Navas, Especialista Pulses em People Sucess
Por Renato Navas 16 min leitura

A Avaliação de Desempenho é um instrumento utilizado para mensurar o desempenho das equipes e refletir a performance de cada colaborador individualmente, o que possibilita acompanhar evolução coletiva da empresa.

Veja neste artigo como reinventar a gestão de performance e conheça 9 formas de avaliar os colaboradores

A performance das equipes tem muito a dizer sobre os resultados de um negócio, e o RH deve contar com as ferramentas certas para entender a real situação da empresa. A avaliação de desempenho cumpre essa função e compõe um dos indicadores para a gestão de pessoas.

É como em um time de futebol em campo: o técnico e seus auxiliares observam constantemente o rendimento dos jogadores. Notar as atitudes, os movimentos e as jogadas de cada atleta viabiliza orientações de melhoria para uma próxima partida.

No dia a dia corporativo, não é diferente. Porém, com a diversidade de pessoas e diferentes equipes, é preciso buscar o apoio de metodologias e instrumentos para ter essa visibilidade. Como a sua gestão de RH faz isso na prática? 

A Pulses faz um convite para a leitura deste artigo e uma reflexão sobre o tema. Compreenda os pontos fundamentais para gerir a performance dos colaboradores de forma eficiente e estratégica.

O que é avaliação de desempenho?

Podemos definir a avaliação de desempenho como um instrumento capaz de refletir em medidores a performance de cada colaborador de uma equipe.

Por meio dele, não só o RH, como também o time de liderança, podem ter conhecimento e analisar a atuação individual ou de áreas da organização.

Formulários preenchidos dentro de computador em referência a trilha do rh digital

Competências técnicas e traços comportamentais dos profissionais devem ser levados em conta durante essa apuração. A partir desse levantamento, vários pontos podem ser ponderados, como:

    • eficácia dos processos seletivos;
    • gaps de desempenho;
    • nível de entrosamento das equipes;
    • reflexos positivos ou pontos de melhoria do líder;
    • influência direta de iniciativas de aperfeiçoamento profissional;
    • identificação de habilidades a serem desenvolvidas.

Avaliar o desempenho do time, por sua vez, pode ser uma experiência vista com certo temor dentro de uma corporação.

Para que esse processo não seja intimidador, é preciso considerar diferentes metodologias e inseri-lo na cultura organizacional como um ponto necessário para a evolução coletiva da empresa.

Mão masculina colocando cubos de madeira com estrelas em fundo amarelo, em referência a avaliação de desempenho

Como é feita a Avaliação de Desempenho?

Com a entrada das novas gerações no mercado de trabalho, as avaliações de desempenho sofreram mudanças. Os millennials buscam reconhecimento constante, instantâneo e gerenciamento de performance a curto prazo.

A forma como as avaliações de desempenho tradicionais são realizadas possuem muitas falhas e, por isso, é importante conhecer e refletir sobre alguns pontos:

    • viés do avaliador;
    • frequência das avaliações;
    • viés do líder;
    • resumir o colaborador a uma nota.

Sabendo disso, não deveríamos buscar a visão mais completa e complexa da performance de um colaborador?

Para refletir sobre o assunto, assista a entrevista com Renato Navas, Co-founder & Head of People Success da Pulses, sobre inovações na Gestão da Performance.

É preciso investir em processos que possibilitem retornos mais rápidos e relevantes, como os adotados pela Adobe. Isso porque o foco precisa ser em resultados e não em atividades.

Grandes empresas como Deloitte, Accenture, GE, Adobe, Microsoft, IBM e Cisco estão revisitando seus modelos de avaliação e, em alguns casos, propondo uma verdadeira ruptura com o modelo tradicional.

O assunto, que já vem sendo discutido há mais de 4 anos, ganhou força com a publicação do artigo “Reinventing Performance Management”, na Harvard Business Review em 2015.

Desde então, o interesse vem aumentando e se tornando um tema cada vez mais presente nas conversas entre profissionais de RH e líderes em todo o mundo.

Por isso, confira a seguir 5 razões para acabar com os modelos tradicionais de avaliação de desempenho:

1 Engajamento impacta a performance

Diversos estudos apontam que o engajamento no trabalho impacta positivamente no desempenho e resultados das empresas, como por exemplo:

    • Aumentos em produtividade;
    • Retenção de clientes;
    • Aumento de lucratividade.

Sendo assim, não podemos dissociar engajamento e performance, e olhar para estes temas como se fossem coisas totalmente distintas.

Em algumas empresas, engajamento é responsabilidade do RH, e os resultados das pesquisas chegam por último no líder da equipe. Se engajamento determina performance, não deveria ser uma preocupação primária do líder?

Outras empresas medem clima e engajamento 1 vez ao ano, ou até mesmo uma vez a cada 2 anos. No entanto, medem suas vendas, produção e estoques semanalmente, ou até mesmo diariamente.

Não seria importante ter uma medida mais frequente sobre o engajamento dos colaboradores?

2 Todo avaliador possui viés

Todos nós possuímos fatores subjetivos como percepções, emoções, interesses e motivações, que dificultam a imparcialidade no momento de realizar uma avaliação.

Quando estamos avaliando alguém sobre um determinado “comportamento esperado” ou “competência” e precisamos dar uma nota (ex: 1 a 5), esta nota tende a refletir mais sobre nós mesmos do que sobre a pessoa avaliada.

Mais precisamente, 61% da nota que o líder atribui ao liderado é na verdade sobre ele mesmo e não sobre o liderado. Este fenômeno já foi muito estudado e é conhecido como efeito idiossincrático do avaliador.

A maioria dos líderes já entendem que este processo é falho, então por que continuamos a usar estes tipos de instrumentos? Uma resposta comum que temos escutado é: “não conheço nada diferente que funcione”.

Mas quantas decisões são tomadas com base nestas notas? Desde planos de sucessão até promoções e bônus. Todas as decisões que usam estes números, de alguma forma, parecem estar contaminadas por este efeito.

3 A frequência da avaliação de desempenho

Este é um problema grave e também já velho conhecido dos líderes: a avaliação de desempenho tradicional, na maioria das vezes, ocorre uma vez ao ano. E, com isso, temos alguns problemas.

Geralmente, os líderes conseguem lembrar de 5 a 6 evidências dos últimos 12 meses e, na sua maioria, são evidências de impacto negativo. Pois, por serem marcadas por emoções mais intensas, são mais fáceis de serem trazidas à tona.

Confiar apenas na nossa memória para determinar o desempenho de um indivíduo no último ano é como confiar em uma calculadora comum para fazer contas de juros compostos: uma insanidade!

Não deveríamos, então, aumentar a frequência de registros de evidências, de maneira simples e rápida?

4 Visão simplista do indivíduo

Em diversos modelos de avaliação de desempenho, o indivíduo é resumido a um número, por exemplo, um 3.8, resultante da média (ponderada ou aritmética) de algumas métricas.

A busca por números mágicos comparáveis entre si é uma necessidade típica dos tomadores de decisão. Mas nem sempre os desafios de dois cargos similares são comparáveis e uma sensação de injustiça toma conta da reunião de performance.

Rankear indivíduos de acordo com suas médias é convidativo e conveniente, porque é simples e fácil. Se não fosse o problema do viés mencionado no item 2, poderia até funcionar.

Mas em um mundo conectado, onde coletar dados não é mais um problema, não deveríamos buscar uma visão mais complexa (e completa) da performance de um colaborador?

5 Ferramentas focadas no RH e não no Líder

A absoluta maioria das ferramentas de gestão de performance foi construída pensando na gestão do RH sobre o processo e não necessariamente nas necessidades do líder e do liderado.

Mas quem é o maior interessado no processo de avaliação de desempenho?

Gerir o desempenho é um papel do líder e não do RH. Realizar a avaliação de desempenho jamais deveria ser visto pelos líderes como um “procedimento burocrático que o RH exige”.

Não está na hora de focarmos nos principais atores do processo de avaliação de desempenho, ou seja, no líder e no liderado?

Mulher segurando celular e usando o smartphone com ícone de cinco estrelas, em referência a avaliação de desempenho

A reinvenção da gestão da performance

As mudanças aceleradas no mundo corporativo e a exigência por tomadas de decisão cada vez mais rápidas contribuíram para transformações nas relações profissionais. A gestão da performance passou a ser descentralizada.

Isso significa que não é mais o RH quem tem a responsabilidade de acompanhar a jornada dos talentos da empresa. É preciso empoderar e capacitar líderes para que esse papel fique sob o comando de quem tem contato direto com os colaboradores.

É essencial, porém, que não haja diferença ou relevância maior sobre a avaliação dos líderes. 

Pelo contrário: o equilíbrio proporcionado por pareceres diversificados, com a percepção de quem trabalha lado a lado, contribuem para a credibilidade e consistência da gestão da performance. 

Entenda, a seguir, quais são as vantagens que isso pode trazer!

Benefícios da pluralidade na avaliação de desempenho

Um levantamento da Gartner mostrou que a equipe pode performar até 14% a mais quando os integrantes do time são avaliados por colegas com trabalho interconectado e metas compartilhadas. 

Mas o retrato da realidade é um pouco diferente. Somente 17% dos entrevistados disseram ter sido avaliados pela equipe, enquanto 99% deles afirmaram que os gerentes diretos cumprem esse papel. 

De que forma a sua empresa monitora essa questão?

As avaliações de desempenho são uma ótima oportunidade para cada um refletir e ampliar a visão que tem da realidade e das posições diante dos contextos do dia a dia.

A proposta é estabelecer uma cultura de aperfeiçoamento contínuo, fornecendo feedbacks eficazes e auxiliando o colaborador no processo de crescimento e aprendizado.

A medida estimula o amadurecimento e o uso de competências em prol da autonomia.

O modelo disruptivo de avaliação de desempenho da Adobe

A Adobe é um bom exemplo de empresa que abandonou as tradicionais avaliações de desempenho utilizadas para avaliar seus 11 mil colaboradores e nós vamos te contar como e o porquê!

A multinacional americana, do ramo de programas de computador, calculou que o processo feito de forma anual exigia 80 mil horas de seus 2 mil gestores. Além disso, o esforço produzia resultados desfavoráveis à organização.

Isso porque as pesquisas demonstravam que a equipe se sentia desmotivada após as avaliações. Como alternativa, a Adobe tem adotado avaliações de desempenho frequentes, com base em momentos de “check-ins”.

Estes momentos são utilizados pelos líderes para comunicar o que se espera da equipe e permite que gestores dêem e recebam feedback,  que ajuda a apoiar os colaboradores para melhorarem seus desempenhos.

Com esse processo, o retorno é mais imediato e relevante do que as pesquisas realizadas uma vez ao ano.

Fortalecer uma rede de evolução e abrir espaço para avaliações plurais é uma tendência em corporações preocupadas com o crescimento. No próximo tópico, veremos algumas modalidades que podem conferir essa característica às avaliações!

9 tipos de avaliação da performance dos colaboradores

Durante o podcast “Gestão de Performance”, da Pulses, Michelly Dellecave, Co-founder & Head of People & Culture da Pulses, citou uma frase que ilustra muito bem o que se deve buscar ao se eleger um tipo de avaliação de performance:

“O todo é maior do que a soma das partes.”

Essa forma de interpretação é proveniente do gestaltismo (teoria que estuda a maneira com a qual os seres humanos percebem as coisas), e sugere que não se pode ter real noção da dedicação de profissionais a partir de fatos isolados.

Você pode ouvir a íntegra do episódio no player acima para ter acesso a toda reflexão, mas é preciso ter em mente que ninguém trabalha sozinho e o contexto da rotina corporativa engloba muitos fatores, como:

    • metas;
    • colaboração dos pares;
    • impactos das ações do gestor;
    • disponibilidade de recursos;
    • motivação.

Pensando nisso, a equipe da Pulses separou alguns formatos de avaliação que tendem a proporcionar uma visão mais completa sobre o desempenho do capital humano da empresa. 

1 Coleta de dados frequente

Contar com ferramentas que possibilitem a coleta de dados contínua sobre a atuação das equipes traduz a ideia de fluidez e movimento da rotina corporativa. Quanto mais dados, maior a precisão para as tomadas de decisão e o entendimento sobre o real cenário da sua gestão.

Aplicar pesquisas de clima e engajamento contínuas elimina a pressão de um momento único de avaliação. Além disso, o maior número de informações faz com que os diagnósticos sejam mais comparativos, reduzindo as chances de equívocos. 

2 Conversas contínuas entre líder e liderado

Esse é um método que aproxima a liderança do colaborador, favorecendo alinhamentos constantes e revisão de prioridades. Para o especialista Marcus Buckingham, a “conversa de check-in” é fundamental para manter o alto desempenho das equipes. 

Para ele, duas perguntas são indispensáveis e fazem toda a diferença na percepção da equipe sobre o envolvimento e participação do líder:

    • No que você está trabalhando nesta semana?
    • Como posso ajudar?

Sugere-se que esse diálogo ocorra semanalmente com cada membro do time. 

3 Feedbacks e reconhecimento em massa

Incentivar o compartilhamento das impressões de pares ou de colegas de outras áreas acerca da performance de um colaborador tira de cena o viés parcial da visão do líder. É possível, assim, ter noção de influência e de funcionamento do sistema de uma empresa. 

Para tanto, o grau de maturidade do time é importante. Outro ponto de relevância é desconsiderar privilégios por hierarquia, ou seja, colocar em prática o entendimento de que qualquer colaborador pode e deve receber feedbacks ou reconhecimentos. Líderes e diretores, inclusive!

4 Diálogo de desenvolvimento

Um método executado pela Pulses — que tem se mostrado efetivo — é um momento de reflexão sugerido tanto ao colaborador quanto ao líder. Antes de uma conversa conjunta, cada um passa por um momento de apanhado sobre o período em análise a fim de relacionar quais foram as contribuições, desafios, competências de destaque e pontos de evolução.

5 Avaliação 180º

Apesar de ter um viés muitas vezes parcial, esse é o tipo de apuração que leva em conta a opinião do líder sobre o desempenho individual de um funcionário. Cada membro da equipe é avaliado sobre os mesmos tópicos. 

Em alguns casos, para ponderar possíveis atritos e conflitos, um comitê de calibragem pode ser formado para rever as notas e fazer ajustes. Outros gestores e integrantes do RH assumem essa função com o objetivo de tornar o processo mais justo. 

6 Avaliação 360º

Essa é uma metodologia que funciona muito bem em empresas com forte cultura de feedback. O intuito é reunir a maior diversidade possível de opiniões sobre um colaborador, juntando em um mesmo grupo gestor, pares e, em algumas vezes, clientes e fornecedores. 

Com uma abordagem completa, o feedback 360º possibilita uma visão crítica não só sobre o profissional, como também sobre o departamento como um todo. 

7 Avaliação das lideranças

Os gestores devem ser avaliados tanto pelos liderados quanto pelos demais integrantes do time de liderança da empresa. 

É preciso saber se a gestão tem sido exercida com clareza, e se o líder tem proporcionado os recursos e o apoio necessários para a realização das atividades. Comunicação, disponibilidade, critérios de priorização e transparência são alguns dos aspectos a serem apurados. 

8 Avaliação por competências técnicas e comportamentais

De acordo com a cultura organizacional, esse tipo de método foca em atitudes e comportamentos ligados ao perfil da empresa. Já para apurar as habilidades de cada função, as competências técnicas devem ser agrupadas por cargo.

A avaliação por competências começa pelo estabelecimento de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o cargo.

Ao invés de pensar “O que preciso exigir desse profissional?”, questione-se:

    • Como posso despertar o potencial desse colaborador nessa direção?
    • Como posso criar um contexto favorável para ele desenvolver as competências necessárias para enfrentar esses desafios?

9 Avaliação por objetivos

Mais simples e direta, esse tipo de análise faz um balanço dos projetos executados no período avaliado. São relacionados pontos de qualidade, tempo e cumprimento das atividades. É possível observar, ainda, o nível de interação e colaboração coletiva. 

Esse processo é excelente para estimular o senso de pertencimento ao grupo, a responsabilidade, a cooperação e a autonomia.

Como fazer a gestão de performance na sua empresa

Compreender a visão do desempenho dos colaboradores como um ponto que merece atenção contínua é indispensável para o êxito da gestão. Assim, torna-se viável identificar ações que gerem melhores resultados para o engajamento e motivação do capital humano da empresa. 

Seguindo a metodologia Continuous Sensing, a Pulses aposta na ideia de que a performance é algo sistêmico dentro da organização. Isto é: ela não é a causa, mas sim a consequência de uma série de fatores internos e externos.

Por isso, os especialistas da Pulses realizaram um estudo robusto nas bases científicas à procura de uma metodologia confiável para este tipo de avaliação. Um de seus módulos é o ?pulsos de performance?. Ele avalia a performance continuamente, construindo uma visão justa e consistente no tempo sobre seus liderados.

A proposta é fazer a avaliação dos colaboradores por meio de pulsos recorrentes que integram um conjunto de variáveis que possibilitam tanto a análise da performance, como também de fatores a ela correlacionados.

Aprofunde-se no tema e acesse mais um material imperdível produzido pelos nossos especialistas para aprimorar as práticas do seu negócio! Descubra agora quais são as iniciativas que podem aumentar o engajamento da sua equipe!

Renato Navas Renato Navas é Cofounder e Head de People Success da Pulses. Psicólogo, pós-graduado em Administração, especialista em Leitura e Manejo de Grupos, Executive Coaching & Leadership Mentoring, Análise Transacional e Team Coaching. Experiência de mais de 15 anos em programas de desenvolvimento de liderança e de RH. Professor de pós-graduação em Gestão de Pessoas.  linkedin.com/in/renato-navas-27888016/
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