Por Renato Navas
8 min leitura

Avaliação de desempenho: o que é e motivos para inovar

 

A avaliação de desempenho tradicional possui grande histórico dentro das organizações, visto que elas surgiram a partir da II Guerra Mundial para obter informações sistemáticas sobre o quanto cada colaborador contribuía para o desenvolvimento das empresas.

Com o passar do tempo, esse conceito foi mudando conforme a necessidade de atender as demandas do mercado de trabalho por alto desempenho e nos anos 90, passou a ser um processo de busca de captação do valor das contribuições dos colaboradores ao negócio (SOUZA et al., 2009).

Nesse movimento evolutivo do conceito, sempre em busca de criar valor para as ações organizacionais, surgiram vários métodos de avaliação, a maioria deles com severas críticas. Assim, atualmente fala-se que a avaliação de desempenho tradicional está com seus dias contados!

Grandes empresas como Deloitte, Accenture, GE, Adobe, Microsoft, IBM e Cisco estão revisitando seus modelos de avaliação e, em alguns casos, propondo uma verdadeira ruptura com o modelo tradicional.

O assunto já vem sendo discutido há mais de 4 anos, mas desde abril de 2015, com a publicação do artigo “Reinventing Performance Management” na Harvard Business Review, o interesse vem aumentando e se tornando um tema cada vez mais presente nas conversas entre profissionais de RH e líderes em todo o mundo.

avaliação de desempenho

Por que mudar a forma como realizamos a avaliação de desempenho?

Confira a seguir cinco boas razões acabar com os modelos tradicionais de avaliação de desempenho e algumas perguntas provocativas para reflexão:

1. Engajamento impacta a performance

Diversos estudos apontam que o engajamento impacta positivamente no desempenho e resultados das empresas, como por exemplo:

Aumentos em produtividade (22%);

Retenção de clientes (10%);

Aumento de lucratividade (22%).

Sendo assim, não podemos dissociar engajamento de performance, e olhar para estes temas como se fossem coisas totalmente distintas. Em algumas empresas, engajamento é responsabilidade do RH, e os resultados das pesquisas chegam por último no líder da equipe. Se engajamento determina performance, não deveria ser uma preocupação primária do líder?

Outras empresas medem clima e engajamento 1 vez ao ano, ou até mesmo uma vez a cada 2 anos. No entanto, medem suas vendas, produção e estoques semanalmente, ou até mesmo diariamente. Não seria importante ter uma medida mais frequente sobre o engajamento dos colaboradores?

 

2. Todo avaliador possui viés

Todos nós possuímos fatores subjetivos como percepções, emoções, interesses e motivações, que dificultam a imparcialidade no momento de realizar uma avaliação, pois eles interferem na nossa percepção. Quando estamos avaliando alguém sobre um determinado “comportamento esperado” ou “competência” e precisamos dar uma nota (ex: 1 a 5), esta nota tende a refletir mais sobre nós mesmos do que sobre a pessoa avaliada.

Mais precisamente, 61% da nota que o líder atribui ao liderado é na verdade sobre ele mesmo e não sobre o liderado. Este fenômeno já foi muito estudado e é conhecido como efeito idiossincrático do avaliador (na Psicologia ficou conhecido como efeito Halo).

Ainda mais impressionante é que a maioria dos líderes entendem que este processo é falho. Se isso é conhecido, por que continuamos a usar estes tipos de instrumentos? Uma resposta comum que temos escutado é: “não conheço nada diferente que funcione”.

Mas quantas decisões em Gestão de Talentos são tomadas com base nestas notas? Desde planos de sucessão até promoções e bônus. Todas as decisões que usam estes números, de alguma forma, parecem estar contaminadas por este efeito.

 

3. A frequência da avaliação de desempenho

Este é um problema grave e também já velho conhecido dos líderes: a avaliação de desempenho tradicional, na maioria das vezes, ocorre uma vez ao ano. É aquela correria para preparar feedbacks e formulários, lembrar de evidências positivas e pontos de melhoria.

Geralmente, os líderes conseguem lembrar, em média, de 5 a 6 evidências dos últimos 12 meses. A maioria das evidências são de impacto negativo, ou seja, pontos de melhoria, pois são marcadas por emoções mais intensas e, portanto, mais fáceis de serem trazidas à tona pelo nosso cérebro “preguiçoso”.

Confiar apenas na nossa memória para determinar o desempenho de um indivíduo no último ano é como confiar em uma calculadora comum para fazer contas de juros compostos: uma insanidade! Não deveríamos, então, aumentar a frequência de registros de evidências, de maneira simples e rápida?

 

4. Visão simplista do indivíduo

Em diversos modelos de avaliação de desempenho, o indivíduo é resumido a um número, por exemplo, um 3.8, resultante da média (ponderada ou aritmética) de algumas métricas. A busca por números mágicos comparáveis entre si é uma necessidade típica dos tomadores de decisão.

Mas nem sempre os desafios de dois cargos similares são comparáveis e uma sensação de injustiça frequentemente toma conta da reunião de performance review. Rankear indivíduos de acordo com suas médias é convidativo e conveniente, porque é simples e fácil.

Se não fosse o problema do viés mencionado no item 2, poderia até funcionar. Mas em um mundo conectado, onde coletar dados não é mais um problema, não deveríamos buscar uma visão mais complexa (e completa) da performance de um colaborador?

 

5. Ferramentas focadas no RH e não no Líder

A absoluta maioria das ferramentas de gestão de performance foi construída pensando na gestão do RH sobre o processo e não necessariamente nas necessidades do líder e do liderado. Mas quem é o maior interessado no processo de avaliação de desempenho?

Gerir o desempenho é um papel do líder e não do RH. Realizar a avaliação de desempenho jamais deveria ser visto pelos líderes como um “procedimento burocrático que o RH exige”. Não está na hora de focarmos nos principais atores do processo de avaliação de desempenho, ou seja, no líder e no liderado?

 

6. Gastos

A avaliação de desempenho tradicional pode gerar grandes gastos para as organizações. Além dos gastos com recursos para serem realizadas, elas também demandam muito tempo entre a aplicação até a sua devolutiva!

 

Mas então, como inovar na avaliação de desempenho?

Apesar de não haver ainda um consenso geral sobre como a avaliação de desempenho deve ocorrer, já existem empresas inovadoras que estão apostando em métodos diferenciados e procurando soluções para estes problemas. A seguir estão alguns exemplos:

 

Avaliações realizadas frequentemente

As pesquisas continuous sensing têm mudado a forma como as pesquisas são realizadas no meio organizacional, pois elas funcionam como uma checagem rápida e mais frequente do pulso da empresa.

Assim, este formato tem sido utilizado na avaliação de desempenho, pois ele é feito com mais frequência (por semana ou mês), sendo possível ter registros e feedbacks constantes e em tempo real da performance dos colaboradores e líderes.

Modelo de Check-in e Check-out

Os momentos de check-in e check-out seguem também a metodologia de maior frequência e eles foram criados com o intuito de gerar um alinhamento mais próximo entre líder e liderados, em que se estabelece quais tarefas são prioridade para a semana ou mês, possibilitando maior foco no que irá gerar valor em relação às estratégias da empresa.

No Check-out o líder poderá acompanhar o andamento das tarefas, além de gerir as principais barreiras e apoios necessários ao liderado, para que ele possa performar em seu papel e alcançar suas prioridades, usando suas forças e talentos.

Ou seja, esse processo possibilita um retorno mais imediato e relevante do que as pesquisas realizadas uma vez ao ano.

Comitê de Calibração

A criação de um Comitê de Calibração é uma boa estratégia para avaliar os dados coletados a respeito da avaliação de desempenho dos colaboradores. Aqui, as lideranças se encontram para debater e revisar os resultados encontrados nas avaliações, e entrar em um consenso sobre as notas dadas, bem como qual será a decisão tomada acerca do resultado obtido na avaliação.

Este momento propicia o aumento da precisão sobre a avaliação realizada, garantindo que não esteja enviesada, distorcida ou determinada pela subjetividade de cada liderança.

 

O módulo de performance da Pulses

Pensando nas críticas à avaliação de desempenho tradicional e como podemos melhorá-la, os especialistas da Pulses realizaram um estudo robusto nas bases científicas à procura de uma metodologia confiável para este tipo de avaliação.

Através disso, criamos o Módulo de Performance, que tem como proposta a avaliação dos colaboradores por meio de pulsos recorrentes que integram um conjunto de variáveis que possibilitam tanto a análise da performance, como também de fatores a ela correlacionados.

Para saber mais, acesse aqui!

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